Evaluación de contratos de outsourcing en vigor: Momentos de la Verdad
El estado de ánimo de las dos partes (proveedor y cliente) cambia durante las diferentes fases de la ejecución del servicio en los proyectos de outsourcing. Los objetivos de los participantes pueden entrar en colisión en contratos plurianuales: el cliente esperando la consecución de los objetivos definidos inicialmente y el proveedor gestionando los compromisos firmados y sus expectativas de rentabilidad. Nuestra opinión desde Inside Business Advisors, con la experiencia de sus profesionales de haber participado como asesor independiente en multitud de contratos de outsourcing, es que el control y la gestión de la relación son los aspectos importantes para el éxito de la ejecución del proyecto. Existen una serie de actividades que consideramos críticas paraconseguir un proyecto que le asegure al cliente los ahorros y mejoras deseadas. Pasamos a identificarlas a continuación:
Durante la fase de transición del servicio.
La transición del servicio es una fase clave para el futuro del contrato de outsourcing.
Organización retenida “disponible”: con un modelo definido y entendido, con personas asignadas y ya comunicadas, con las capacidades y/o formación necesarias y la aceptación en el cambio de roles de todos los involucrados.
Cumplir plazos de “ejecución”: de los planes de transición, formación y transformación. Afectan a los resultados esperados / comprometidos.
Implantación de la oficina de proyecto: con procesos definidos y herramientas adecuadas, antes de comenzar la transición, pudiendo ser con recursos internos, externos o mixto.
Durante la fase de ejecución del servicio.
Las desviaciones más comunes entre los servicios contratados y los recibidos son:
Calidad del servicio: niveles de servicio (métricas) peor de lo comprometido. Mayor número de incidencias de lo previsto.
Calendarios previstos: proyectos previstos retrasados o sin inicio. Proceso de transformación “eterno”.
Contrato firmado: gran número de actividades y tareas detectadas no incluidas en el contrato inicial. La facturación real por encima de lo esperado, por lo que los ahorros esperados no se consiguen.
Gestión del proyecto y de la relación: Informes de seguimiento inexistentes o incompletos. Evolución del servicio (crecimiento / decrecimiento): grandes diferencias sobre lo inicialmente pactado. Falta de flexibilidad a la hora de realizar cualquier modificación y/o cambio. Relación con el proveedor, percepción del cliente y falta de interrelación.
Posibles causas de las desviaciones.
Debidas al Cliente: Organización retenida inadecuada. Grandes absorciones o ventas en el cliente durante el proceso de transformación. Información incorrecta transmitida al proveedor en el proceso de «due diligence». Falta de compromiso de la dirección para con el proyecto y su ejecución. Control muy rígido del servicio que impide realizar las transformaciones adecuadas. En resumen, mal gobierno del proyecto y falta de flexibilidad.
Debidas al Proveedor: Equipo de dirección de proyecto no adecuado. Incumplimiento en la flexibilidad del contrato en relación a los incrementos y/o decrementos de la actividad (adquisiciones y/o ventas del cliente). Proceso de «due diligence» mal realizado. Equipo técnico no adecuado produciendo retrasos en la transición del servicio y ejecución de los proyectos. Planificaciones de los procesos de transición y transformación no adecuados. Falta de control/seguimiento en el servicio. En resumen, equipo de proyecto no valido y falta de flexibilidad.
Plan de acción frente a desviaciones.
Algunas consideraciones: Primero corregirlas, después buscar causas y responsables. No pensar que el contrato firmado es malo (ese mismo proveedor lo ha ejecutado bien en otras ocasiones). Lo último ir a los T&C (Términos y Condiciones) del contrato. Las medidas deben ser un “Win-Win” para ambas partes, así como la flexibilidad de ambas partes es clave. Las circunstancias cambian y NO todas se pueden prever. Antes de ejecutar clausulas de salida, existe el benchmark como alternativa.
Benchmarks.
La pregunta que hay que hacerse es: ¿es necesario? Y si la respuesta es afirmativa, ¿cuáles serían los objetivos?
Consideraciones: Analizar los costes frente a los posibles beneficios. Tener en cuenta el posible impacto en la relación entre las partes. Definir tan solo el alcance que sea necesario, ya que NO HAY 2 CONTRATOS IGUALES.
Tipos de benchmark: 1) Comparativa con datos generales del mercado (tablas) ejecutado por empresas multinacionales especialistas. 2) Preguntar al mercado y realizar un RFQ a medida ejecutado por asesores independientes. En ambos casos debe aceptarse al tercero de forma consensuada por las dos partes.
Posibles impactos: En las líneas bases inicialmente consideradas, en los ANS’s comprometidos, en el modelo de facturación o en los precios unitarios. Todos estos factores están interrelacionados.
