Negociación de contratos de outsourcing:
Los Momentos de la Verdad y la Flexibilidad del Proveedor
Las fases de negociación de un contrato de outsourcing tecnológico suelen comenzar cuando el Cliente lanza un RFI, RFQ o RFP a los proveedores inicialmente seleccionados y acaban con la firma del contrato. Cada una de las fases intermedias (análisis de las propuestas, defensa de las mismas, nuevas versiones, BAFO, down selection, due diligence y negociacion del contrato hasta su firma) tiene una serie de hitos y tareas estándares que hay que desarrollar. Nuestra opinión desde Inside Business Advisors, con la experiencia de sus profesionales de haber participado como asesor independiente en multitud de contratos de outsourcing, es que existen una serie de actividades que consideramos críticas para conseguir un contrato que le asegure al cliente los ahorros y mejoras deseadas. Pasamos a identificarlas a continuación:
Antes de lanzar el RFP.
Explicitar los objetivos del outsourcing: entre otros, mejora en la calidad del servicio, flexibilidad ante cambios de negocio, beneficios financieros, modelo de gobierno, innovación tecnológica y beneficios asociados para el negocio u otros. Además, todo este conjunto de objetivos deberá priorizarse de forma explícita.
Minimizar las assumptions (supuestos): volúmenes (BBDD, transacciones, etc.), inventario actual, niveles de consolidación y virtualización, edad de los activos, etc. y tratar de obtener la información más fiable posible de cara a una propuesta fiable.
Identificar los T&C importantes a ser aceptados: entre otros, actualizaciones de software, benchmarks, penalizaciones y límites, indemnidades, fases de transición y transformación, propiedad intelectual y garantías.
Durante la evaluación de las propuestas.
Primeras versiones de las propuestas de los proveedores (puntos clave): identificar la diferencias con el RFP, detalle de los proyectos de transición y transformación, penalizaciones del proveedor (salida, reducción alcance, etc.), plazos de aceptación de SLA’s, aceptación de las penalizaciones del cliente, disclaimers, assumptions, comunicaciones, equipos de gestión propuestos, modelo de gobierno, servicios NO INCLUIDOS en la propuesta así como la personalización de la propuesta para el cliente.
Defensa de las propuestas: identificar los compromisos presentados y NO INCLUIDOS en la propuesta (sponsor interno, costes incluidos, independencia tecnológica, etc.).
Nuevas versiones de las propuestas: revisar la aceptación de ANSs y sus plazos de aplicación, aceptación de las penalizaciones, limitaciones de responsabilidad, plazos y duraciones de fases/proyectos, tratamiento del IPC (onshore / offshore).
Proceso hasta el “down selection to one”: elaborar la lista de temas pendientes de aceptación (Mandatory / Very Important / Best Effort), revisar el modelo de contratación para su aceptación y la “compliance matrix” y solicitar BAFO.
Todos los temas importantes/claves se deben haber cerrado antes del “Down Selection to One”. La flexibilidad del proveedor en las negociaciones cambia durante el proceso, alcanzando su máximo en este punto y disminuyendo drásticamente a partir de él.
Algunas consideraciones: Contestar que los T&C son “correctos” no significa nada. Existen dos tipos de proveedores: Los que se sienten ganadores (y no se COMPROMETEN) y los que temen perder (y lo aceptan TODO). Definir en detalle los criterios de selección y el proceso de comunicación de los resultados de la selección.
Due Diligence.
Riesgos de una due diligence con un proveedor sólo: entre otros, el precio final, las fechas y el alcance de los Planes de Transición y Transformación. Cliente “NO preparado” para la DD (retrasos achacables al cliente).
Condiciones para la due dilligence: la LOA debe ser “simple” (explicar objetivo de la misma). Aceptación “explícita” de precios y T&C (para variaciones de un determinado +/- x%)
Negociación del contrato.
Primera revisión del contrato: mandar “asap” comentarios sobre cláusulas clave. Solicitar detalle del plan de transición. Compromiso sobre los proyectos de transformación y calendario propuesto. Importancia de los ANEXOS (c&p)
La oficina de proyecto del outsourcing: debe definirse desde el principio con sus herramientas de gestión. Modelo de Gobierno (ITSM) y su papel en la organización retenida.
El modelo de precios definitivo: deben detallarse las modalidades de facturación, conseguir el aseguramiento del TCO, la máxima flexibilidad ante futuros cambios del negocio y una línea base y bandas realistas.
© INSIDE BUSINESS ADVISORS, 2014
